Заказчик: ЦПИ Ариант

Отрасль: Производство

Кол-во автоматизированных рабочих мест: 150

Программный продукт: 1С:Управление производственным предприятием (1С:УПП)

Дата внедреня: 23.01.2008




      ЦПИ «Ариант» основан в 1995 году и входит сегодня в состав винного холдинга «Ариант». ЦПИ «Ариант» выпускает в год более 50 млн. бутылок продукции. Дилерская сеть охватывает крупнейшие области и города России: Москву, Санкт-Петербург, Самару, Иркутск, Новосибиркс, Тюмень, Челябинск и многие другие. В ассортименте вин – полусладкие, сухие, крепленые, игристые и шампанские вина, а также коньяки, водка, минеральная и сладкая вода.

      В 2007 году руководство компании приняло решении о внедрении на предприятии единой информационной системы учета и приступило к выбору платформы, которая предоставляла бы инструменты детального, достоверного учета и оперативного управления, и послужила бы инструментом для роста предприятия.

      В качестве базового программного продукта была выбрана конфигурация «Управление производственным предприятием» на базе 1С:Предприятие 8, наиболее отвечающая задачам, поставленным перед автоматизированной системой управления, а именно:

  • объединение всех основных аспектов хозяйственной деятельности в рамках единой информационной   системы;
  • автоматизация регламентированного учета по данным оперативной деятельности без дополнительной обработки данных;
  • повышение качества обслуживания заказчиков продукции;
  • уменьшение трудоемкости процедур по формированию управленческой отчетности;
  • повышение оперативности и достоверности данных о состоянии показателей деятельности предприятия.

      Партнером по внедрению была выбрана компания «Автоматизация бизнеса» - Центр компетенции по производству фирмы 1С, хорошо зарекомендовавшая себя на корпоративном рынке.

      Проект комплексной автоматизации ЦПИ Ариант начался в июле 2007 года с обследования предприятия.

      Внедрение начиналось в сложных условиях:

  • слабый компьютерный парк предприятия;
  • отсутствие собственного штата программистов;
  • практически никто из сотрудников предприятия не имел опыта работы с системами на платформе  1С:Предприятие;
  • было принято решение начать ведение учета в новой системе без подстраховки в виде параллельного учета в старой системе;
  • розничная и оптовая торговля через собственный торговый дом должна была начаться 3 января 2008 года в новой программе и любые задержки и проблемы могли обернуться прямыми затратами;
  • на предприятии существовали жесткие требования к управленческому учету – форму и сроки предоставления информации.

      В первые месяцы проекта было проведено обследование предприятие и началось написание технического задания (ТЗ). Процесс написания ТЗ был разбит на несколько блоков. Сразу же после согласования отдельных блоков начинался процесс разработки.

      Учитывая слабую подготовку персонала компании заказчика и количество предполагаемых рабочих мест (150) - обучение было принято проводить на рабочих местах, на реальных данных и без отрыва от основных обязанностей (во внеурочное время).

      Кроме внедрения системы «Управления производственным предприятием» в головном подразделении проводилось внедрение систем учета на базе «Управление торговлей» в других структурных подразделениях холдинга.

      Количество человек проектной команды со стороны «Автоматизация бизнеса» составило 6 человек.

      О результатах внедрения, финансовый директор ЦПИ «Ариант» Голышева Ирина Юрьевна:

      «Внедрение 1С на нашем предприятии можно назвать действительно экстремальным. Партнер по внедрению компания «Автоматизация бизнеса» считались с часто нереальными сроками, поставленными для выполнения тех или иных задач. Руководитель проекта моментально реагировал на просьбы увеличить или уменьшить количество проектной команды. Работа первые три месяца велась практически круглосуточно. Считаю, что успешное достижение целей проекта стало возможным благодаря плотному взаимодействию и скоординированной работе команд с обеих сторон. Сотрудники «Автоматизация бизнеса» досконально изучали каждую возникшую проблему, формализовывали ее и переформулировали часто некорректно поставленные нами задачи.

       В результате напряденной работы мы добились:

  • С 5 января 2008 года продукция отгружалась без задержек, был приведен в порядок складской учет. В конце февраля на 100% была повышена эффективность работы отдела по подготовке алкогольной продукции к реализации, что позволило сократить отдел на 50%.
  • 20 января были отменены все ручные финансовые отчеты по движению денежных средств. Был значительно повышен контроль за расходованием денежных средств. Внедрен блок заявок на расходование, присвоения им разных статусов. Был настроен перенос важных первичных данных из заявки в платежные поручения, что исключило массу ошибок при учете фактических оплат и позволило на любой момент формировать корректный план/факт движения денежных средств.
  • К концу февраля были внедрены и одобрены отчеты по просроченной дебиторской задолженности в разрезе периода просрочки, а также в разрезе договоров, компаний, менеджеров и подразделений. Ранее такие отчеты готовились раз в месяц и использовались для принятия решений, расчета заработной платы финансовых директоров и формирования плана сбора денежных средств.
  • К концу марта была реализована главная задача управленческого учете на предприятии – появилась возможность гибко распределять затраты предприятия между подразделениями и рассчитывать себестоимость продукции. Так же был реализован механизм учета товаров по различной стоимости в управленческом и бухгалтерском учете в одном документе.
  • Реализован принцип двойной записи для операций управленческого учета.
  • В конце марта был сделан финансовый отчет за 2 месяца, а также сформирован баланс оборотных средств предприятия.